本文讲解完成一项任务，经历的阶段，面临的各类问题。

估算时间

错误估算任务所需时间，是最常见，也是最致命的错误。在时间领域有一个与墨菲定律同源、貌似悖论的侯世达法则：完成一个任务实际花费的时间总会超过计划花费的时间，就算制定计划的时候考虑到本法则，也不能避免这种情况的发生。人们做事时的真实境遇：一旦开始，就会发现“意外”接踵而至。原本做的准备根本不能解决问题，因为“经过准备的就不再是问题”，而真正遇到的问题个个都是之前不曾想象抑或无法想象的，解决一个问题的同时往往会产生新的问题……

有些任务是你所熟悉的，即以前曾经做过的。由于已经做过（一次或多次），所以，你清楚地了解这个任务的每一个环节，知道应该如何拆解任务、应该怎样分配拆解出来的子任务、每一个子任务有多少个步骤、每一个步骤需要耗费多长时间、哪些步骤需要格外小心……在这种情况下，正确估算完成任务需要的时间是很容易的。

有些任务是你所陌生的，那么在执行过程中就必然会遭遇各种所谓的“意外”。其实它们根本不是意外，只不过是因为你对任务不熟悉，它们才成了“意外”。实际上，这些“意外”是任何完成这个任务的人都必然会经历的事情。只有完整地执行一次任务，任务的属性由“陌生”变为“熟悉”之后，才有可能顺利解决这些“意外”。

在现实生活中，我们需要完成的任务的真实属性往往是“一部分熟悉，一部分陌生”。这就从根本上解释了为什么前文描述的那个貌似悖论的法则总是应验——我们必须处理未知，而从陌生到熟悉，就需要花费时间去学习，这个过程无法逾越。要想提高估算时间的能力，就要从现在开始养成习惯：做任何事情之前先判断其熟悉程度（或陌生程度），再据此判断估算完成任务所需要的时间。

及时行动

接受任务之后，什么时候开始执行才好呢？比“越早开始越好”更切实的答案是“现在就开始”。所谓做事拖延，不是拖延着做事，而是拖延着不开始做事。明知自己拖延的人很痛苦，因为他们不是不知道该做什么，而是不知道为什么“无法进入状态”——这是他们能够想出来的对自己的行为最拿得出手的描述。

明明已经焦虑到不行，拖延的人为什么迟迟不开始行动？一个常见的原因是前文所述的“错误估算任务所需时间”，总以为可以在最后期限之前完成，心里想着“时间还多得是嘛！”可这并不是本质原因。本质原因在于恐惧——无论是来自内部的，还是来自外部的。来自内部的恐惧在于：只要开始做事，一个人就要面临做错、做不好的风险。来自外部的恐惧在于：过分在意外界的评价。

事实上，那些真正能够做对、做好的人，绝不会随意嘲弄、打击别人，因为他们是做对过、做好过的人，他们一路走过来，心里非常清楚做对、做好有多么不易，所以，他们会不吝一切机鼓励那些尝试做事情的人。永远不要再问“什么时候开始才好”，因为答案只有一个：现在！

现状处境

如果你和我一样，是一名互联网公司的产品经理，你目前处于一个从0-1的供应链ERP系统项目的中期，具体来说是需要设计多级供应商之间订单、配送、退货、库存管理。你需要保证项目组每两周进行一次迭代，所以你在交付一次迭代给研发后，需要陪同他们理解本迭代模块里的流程、状态、时序、原型、prd；此外，你还需并行设计下一轮迭代的新模块，怎么办？没有完整不被打扰的时间去做系统的设计，处境就是这样。如果每天早上一到办公室，泡好黑咖啡吃完早饭上完厕所后，东搞一下，西动一下，研发倒是把本迭代内容写得看起来可以提测了，虽然里产品验测还有几天时间，但你还有新的表单需要设计出来啊，你会感到慌乱吗？时间不可管理，时间只会自顾自地流逝。我们无法管理时间，我们能管理的，只有我们自己。

那么怎么应对呢？脱离上一段描述的具体场景，抽象为普遍任务。

速成绝无可能，要“换”

速成（完成一项目工作）绝无可能，希望速成是因为，想尽快甚至马上想知道结果，浮躁的根源在于不明白有些阶段无法跨越，比如没有办法今天怀孕，明天生产。

速成不可能，那该怎么办？**答案只有一个字：换。**俗话说“一分耕耘，一分收获”，从本质上看也是这一个字——换。不成熟的人有什么样的特征？他们的特征很多，但一个通病就是整天都在想“我要……”，全然不顾自己其实一无所有。**每个人的起点不同，有些人的地板是另一些人的天花板。但起点就是起点，尽管不同，可每个人都要从起点出发。**最初每个人都一无所有，而后通过各种手段，或努力、或投机、或勤奋、或取巧，换取能够拥有的东西——无论手段如何。当然，很多人连投机取巧都不会，更谈不上努力和勤奋，致使长期以来得到的东西少之又少，积累聊胜于无。然而“我要”的欲望从来不会消减，只会不断增加。大多数人之所以会浮躁，是因为他们一无积累（或者积累太少，几乎无法换取任何东西），二无方法和经验（所以求而不得）。

积累多的人之所以稳健，是因为对他来说，“我要”的欲望可以用“我有”的东西来满足。即便“我有”的暂时不够，他也能借助已经拥有的足够的努力和勤奋（抑或投机取巧的方法和经验），只需假以时日，定能如愿以偿。一旦得偿所愿，不仅“我有”的更多，“我要”的也更容易获得，如此形成良性循环。生活的本质就是这样，你想要什么，它偏不给你什么。摆脱这个死循环的方法只有一个——给我什么我就用好什么，积累到一定程度再去换能换的东西。

产品经理是解决问题的人。如何更好地、更高效地解决问题？文档、原型质量，求其上得其中，求其中得其下。提供给开发的是上层次的原型、文档，他们也会提出问题，但这些问题属于让产品上另一个高度的问题。如果提供的是中层次的原型与文档，他们不明确任务，就会一直向你问问题，确认。

写prd的机会不多，是从0到1的项目，涉及到交互逻辑，需要仔细完整地记录。需求调研（各种渠道，现有客户，现有竞品），定个截止日期，这个日期后不再主动进行调研，开始根据调研结果，分析全面业务场景，画UML用例图，不局限于流程图、时序图、状态机、E-R实体图。理清大致的业务场景、流程逻辑后，开始画原型，在原型绘制中可能会发现之前的思路有问题，可以及时返回去修改，因为上述整个过程是逐步确认的过程。

另外我在原型绘制结束后，根据原型撰写prd这一过程速度极慢，我目前按照列表页、新增页、查看页；具体页面按照布局从上至下，一点点撰写，比如标题，查询条件，明细表，表中操作列按钮，表尾固定按钮。目前速度不快，最低的要求是能跟得上交付给开发的速度。

不仅要对工作中遇见的小细节进行知识沉淀，还要记录目前没时间，但逻辑值得优化的点。我之前只想着做自己的知识资产，并没有对自己的工作进行好坏的评价，所谓复盘，不只是列出做了什么，还要反思哪点做得好，哪些可以怎么做得更好。也不知道公司年终会开一个产品部的知识分享不，分享一年中最有成就感的设计，最让人烦恼的一项工作任务，最想改进的一件事。

未完待续。。。

当你提出一个新产品概念时，如何快速判断这个想法是否有潜力呢？一种简单有效的方法是，先将概念告诉一些人，看看他们的反应。如果他们表现出“不太需要”或者“不太明白为什么要做这个”的反馈，说明这个概念可能还不够打动人，或者其核心价值不明确，可能需要重新思考和调整。如果他们问的是“这个多少钱？”或者“这有点意思，但市面上是不是已经有类似的产品了？”那就说明这个概念有一定的吸引力，至少能激发他们的兴趣，基本的方向是靠谱的。
接下来，需要对这个概念进行筛选和验证。筛选的过程并不是一蹴而就的，而是一个持续的过程，随着时间推移，我们需要定期评估这个概念的潜力，因为有些想法可能只是昙花一现的短期潮流，而另一些则可能是符合长期趋势的机会。

产品概念筛选框架

筛选产品概念时，可以从内部的能力、意愿和外部的价值、成本这几个维度进行评估。以下是筛选的主要维度和一些常见的考量因素：

1. 内部因素：能力

人、财、物是评估内部能力时的三个关键维度。

• 人：团队是否与项目匹配

这一点至关重要，尤其是在早期阶段。团队的成员、背景、能力和互补性直接影响项目的成功。团队是否具备执行产品概念所需的各种能力，比如技术能力、市场营销能力、行业经验等，往往决定了产品能否从概念走向现实。

举例：假设你想要开发一个面向年轻人群体的虚拟现实（VR）社交平台。你可能有一个技术团队，但如果没有对社交平台市场和用户行为有深刻理解的产品经理或市场人员，平台可能无法吸引足够的用户。一个懂得用户行为、能设计用户体验的产品经理，会更清楚如何设计产品以迎合年轻人群体的需求，从而增加成功的可能性。

• 财：资金支持是否充足

产品开发往往需要大量资金，尤其是对于市场教育成本高、需要持续投入的产品。没有足够的资金支持，项目可能会因资金链断裂而中途停滞。

举例：2015年，国内共享单车行业爆发，摩拜、ofo等公司凭借巨额资金快速布局市场。初创公司若没有充足的资金，很难在补贴大战中占据一席之地。共享单车项目需要大量的资金投入，涵盖了自行车采购、APP开发、市场推广、用户补贴等多个方面。如果资金不足，可能导致项目无法扩展或存活。

• 物：行业资源和业务能力

除了资金和人员，行业资源和业务能力也是筛选产品概念的关键。行业资源指的是与行业内的合作关系、经验积累等，而业务能力则是指团队是否具备执行项目的能力和经验。

举例：假设你打算推出一个在线医疗咨询平台。仅有技术团队来开发平台是不够的，还需要拥有医疗行业经验的专家，了解医疗行业的监管法规、与医生的合作渠道、以及如何与保险公司合作等。没有这些行业资源，即便有再好的技术和市场推广能力，产品也难以有效落地。

2.内部因素：意愿

意愿是推动企业长期发展的核心，它包括使命、愿景和价值观。尽管这些概念看似抽象，但它们对于项目的成功至关重要，因为它们帮助企业明确目标，统一方向，并在面临困难时提供坚实的动力。

第一版流程：客户向上游供应商推送订单，供应商接单后（本文只探讨对客户的订单不做任何修改的接单）做配送，客户验收时可以接收或拒收，如果拒收会与上游供应商哪些表单交互？客户接收后入库后，做退货，推送到上游供应商「采购退货」，供应商做签收后，对配送单、订单如何交互？

1.订单中包含已配送数量、已验收数量、已退货数量；

2.配送单中包含已配送数量、已验收数量、已退货数量。在新增配送单时有未配送数量，作为本次配送的参考，提交后的配送单没有未配送数量；

3.采购退货单包含退货数量。

4.数量回写表格及时序图